第一，心态与风格。现在行业内的一些朋友一见了我就会讲“像你们这些大腕级人物”，我知道这里面有奉承的成份，也有忽悠的成份。但自己真的有这么牛吗？我承认自己已经有了15年的医院管理咨询与培训经历，目前在国内有这么长类似经历的人确认不多，但自己在这个领域真的还是个小学生，这真的不是谦虚，而是现在的政策和环境变化太快，许多新的东西让人目不暇接，一些传统的管理咨询医院已经不再热衷，用老办法已经难以解决新问题，所以，我自身也面临着需要不断学习的挑战，面临着许多新问题难以解决的挑战。因此，我要告诫大家，我们在座的任何一位老师都不能沾沾自喜，自以为是。自己还没有完全弄明白或者不屑于将一个小问题弄明白，就指手画脚让助理去做，自己只是听汇报。我号召大家要学学大卫•奥格威和韦尔奇。奥美广告创始人，也是知名的品牌专家和广告大师大卫•奥格威即使在晚年早已功成名就，身居高位，也会不时出现在第一线，亲自撰写广告词。奥格威曾说：“设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。最容易损伤团队士气的事，莫过于主管容忍属下二流的工作成果。”韦尔奇在做通用电器CEO的时候，提出了“深潜”的理念，就是即使在做CEO，也要选择一个自己感兴趣的项目，作为团队成员深入到项目中去。我一直自觉自醒，每年的授课和科研工作再忙，我们要做五个以上项目的项目总监，并在第一线进行访谈和调研，一方面是要向医院学习，向实践学习，同时也要起表率作用。所以，各位老师特别是担任项目总监的老师一定要以谦卑的姿态严格要求自己，在方方面面给年轻人起表率作用。

第二，专业性的问题。从景惠成立那天起，我就一直试图将真正的医院咨询顾问与在医院从事管理工作者区别开来。我十七年的医院管理实际工作经历让我有一个深深的体会，那就是我们在一线摸爬滚打的人往往是凭着经验在做事，凭着经验在管理。如果说自己懂得一点管理知识，那主要是依靠自学。所以，每每和院长们交流起来，我都会诚实的说，我就是靠自学成长的，即使做了多年的咨询以后，也是一边做一边学。经过15年的历练，如果做个自我评估，可以说自己在医院人力资源管理和医院文化管理知识体系方面比较地系统和完整了，从中也体会到了应用系统知识和专业管理工具解决问题的好处。基于此，我几乎每年都要强调我们的咨询顾问在实施咨询项目时一定不要凭个人经验，也不要凭一些院长和专家的经验与体会去制定实施方案，而是要应用专业的管理工具去分析问题和解决问题。当然，我也反对死搬教条，不懂得结合实际适度灵活，但所有这些都必须建立在你要有专业的管理工具和系统的思维方法。景惠这几年做内部科研立项时正是基于产出管理咨询工具这一思路的，如我们总结数十家医院管理咨询经验提炼的“定岗定编方法”、“岗位说明书编制方法”、“科室风险系数评价方法”、“岗位系数评价方法”、“诊疗项目价值点数评价法”、“工作量积分标化法进行绩效分配”、“医院人力资源管理评价指标体系”、“医院文化建设指标评价体系”，这些方法不仅我们在用，通过撰写学术论文和授课，许多医院、医院管理咨询公司以及一些讲师都在用，同时我们也在不断地完善这些工具和方法。实践证明，应用成熟的方法和工具解决问题更容易得到医院领导和医务人员的认可。我希望我们管科研和咨询的负责人能够多动脑筋，引导成熟的咨询顾问和科研人员多开发管理咨询工具，这样我们的咨询专业水平才能实实在在的体现出来。

第三，带团队的方法。前几年，招来一名应届毕业生都是我亲自带，随着顾问的成熟和规模的扩展，我已经没有时间再这么做了，再说我也得考虑到大家的成长。从去年开始我强调层级管理，一级带一级，一级对一级负责，助理顾问对顾问负责、顾问对项目总监负责，项目总监对总经理负责。按照项目部制管理模式，我们的项目总监和顾问都有带教的责任。因此，今年我特别关注各个项目部的带教情况，每次外出和项目组交流，都要了解助理顾问的成长情况，了解老师们的带教情况。在不同的项目组，有的助理顾问会成长的快一些，有的会成长的慢一些，这里面有个人努力的程度不同，追溯一下也有我们当初招人把关的问题，但我这里要讲的是我们老师们带教的问题，我发现我们带教老师普遍存在的一个问题就是助理顾问入职后对他们所做的工作检查标准不明确，完成任务时限要求不明确，我们一再要求当天事当天毕，对助理工作任务的完成情况要当天检查，顾问工作完成情况要有周汇报，整个咨询阶段结束后要有阶段性汇报，但有个别助理和老师就是做不到，我发现这种情况是绝对的当面批评。2016年我们在带教方面一定要加强，对助理顾问要每季度进行一次评估，对存在的问题要找出原因，确实不符合要求者要当机立断予以解聘，这既是对他本人负责，也是对我们的景惠团队负责。

第四，合作精神。关于合作精神，我主要是想对项目总监和老师们讲，我们现在推行项目部制管理，但并不意味着各项目部之间老死不相往来。每个项目总监和老师都各有千秋，依我来看，可谓专长突出，缺点也明显。人的风格是由其特质决定的，有些东西如性格等是难以改变的，但知识和技能总是可以互补的。我多次倡导和鼓励各位项目总监之间、各位老师之间进行合作，相互了解一下彼此的项目实施情况，更主张到彼此的项目现场去一起和医院交流，这样做的目的就是吸各家之长，避一已之短。做医院管理咨询绝对不能固步自封，要以海纳百川的胸怀来合作和学习，我渴望看到景惠能有这样的氛围。

第五，宣传意识。景惠发展了8年多了，到现在都没有业务拓展部门，我们主要依靠口碑相传。我过去有个原则，凡是要求招标的咨询项目我们不去做。现在想想也不一定对，如果就个人而言我绝对是这种个性，但现在是做团队，是在做一个咨询集团。公立医院采购项目政府就要求通过招标来采购，我们不考虑这一点显然是不行的。因此，以后如果有招标的项目我们该应标还得应标，要改变过去的“高高在上”。现在医院管理咨询业务竞争也越来越历害，尽管我讲授医院管理课程已经有15个年头了，积累了一批客户，交了一批朋友，但不做持续的宣传人家也会忘掉我们。现在整个景惠咨询人员和行政工作人员中我看还没有一个人有这种强烈的宣传和推广景惠的意，这种思维必须改变。2015年我们经营管理班子成员重新进行了分工，已经有人专门负责景惠品牌的推广工作，我们的网站改版、微信平台、与其他公司合作的网上咨询和专家答疑系统也已设计到位，我希望2016年相关部门能够在景惠的品牌推广上有一些举措。从医院管理咨询公司以及医院管理者们所反馈回来的信息看，我们自信的预估一下，现在至少80%以上的医院管理咨询公司（经了解现在真正称得上做医院管理咨询的公司也就10 多家）在应用景惠的一些咨询理念和工具，全国两万余家医院也至少有60%—80%在应用景惠的管理方法与工具或受景惠一些理念的影响。我曾经说过，在我创业并亲自经营的前10年，景惠在医院管理咨询领域一定要成为先行者，其业绩和知名度一定保持前列，成为本土最有影响力的医院管理咨询机构，我觉得这个目的已经达到了，景惠创立的前10年也完全可以保持这样的地位和影响。但10年以后呢？10年以后景惠还要保持这样的地位和影响，就必须拿出2007年那样的创业激情和精神，并且在经营管理上必须有些创新的手段，跟上整个时代的步伐。经营管理班子成员对景惠的经营管理要多思考，10年以后景惠的发展关键还得靠你们，你们要成为景惠未来发展的主心骨。（张英）